中小鞋企的“逃生”之路
然而要如何度过这个艰难的时期，更成为迫切需要解决的问题。“全球范围内经济、企业最艰难的日子已经到来了，我们不能被冻死”，不仅仅是中小企业感受到这种彻骨的寒流，包括华为、联想、阿里巴巴、万科等很多领先大公司也开始做过冬的各项准备。不少企业老总直言“现在先保命比什么都重要”。那么作为中小制鞋企业该如果“准备过冬棉袄”呢？如何在重重困境中“逃生”呢？
事物的内外因共同作用的结果。而导致中小鞋企倒闭的最主要的原因，在于企业本身。一方面是企业自身经营管理不善，盲目多元化，缺乏创新和核心竞争力，以及缺乏技术、品牌、文化和人才。众多品牌急功近利，非理性营销，触政策高压线，从而游走在灰色地带；另一方面，劳动密集型产业老化面临升级转型，“三高一低”（高污染、高耗能、高投入，低附加值）环保代价增大，还有全球能源、资源紧张。
面对危机重重的外界环境，中小鞋企无能为力。要想度过“冬天”，坚持到“春天”的来临，中小制鞋企业的“过冬”的“棉衣”只能靠自己缝制。有道是“自助者，天助之”，提高企业的管理水平才是关键。很多中小制鞋企业是家族式的管理方式，随意性很大，造成管理混乱，特别是在成本管理、财务管理、质量管理等基础性管理都不到位，因此必须要规范化。此外，中小制鞋企业发展的另一软肋，就是企业在诚实守信问题,依法经营、照章纳税、产品质量等方面存在很大的缺陷，而这恰恰是企业的生命。面对当前严峻的重大挑战和考验，中小制鞋企业要把面临的严重困难转化为企业转型升级的动力，学会自己保护自己，自己救自己，转变企业经营思想和经营方式。
首先，控制资金链，盘活库存
一方面，资金往来控制，增加资金流入，减少资金流出；对于商户来说“今天拿货明天给钱，明天出货后天收钱”这样的往来业务非常频繁，在这个困难时期，一定要控制三角债情况，现货现钱更有利于资金的周转。据了解，目前晋江很多制鞋企业，已经开始不再接对经常欠账和收款难的订单了，很好的控制资金链的周转。另一个方面，盘活库存。让货币性资产转化为流动性资产；库存管理人员必须很准确的掌控商品总库存数量和成本金额，以及它们在各个仓库的分布状况，甚至可以精确到同一商品不同批次的库存以及不同颜色、尺码的库存；并帮助商户准确决策，合理补货和调配，提高往来贸易的效率，寒冬中，早一秒成交就多一份粮食进入口袋，多一份存活机会。
第二，把控成本消耗，开源节流
中小制鞋企业正陷于内外夹击处境中。CPI持续高企，劳动力成本上升，原材料上涨，不管是商品成本还是人力成本都在不断提高，均压缩了盈利空间。外部环境我们无法去改变，那就从自身两大根源出发，把利润提到最高，缓解困境。
第一源头：销售利润的掌握，到底这批货有没有赚钱?赚多少?企业都必须及时了解这些利润情况，清楚每笔生意业务往来情况，科学指导市场销售，大大提高销售有效率，能让利润实实在在落进口袋。
第二源头：业务员销售业绩的掌握。当面对大量业务数据时，很难整理出业务员销售业绩表，一直是企业的死角。这就像上战场前，不知道自己的部队到底怎么样，随便派上战场，很难取得胜利。企业老板应该引入科学有效的管理系统，及时查看业务员销售业绩情况，用专业的分析能力提供即时销售业绩情况，让你对部队每位成员都了如指掌，随时准备最精锐的部队上战场，用最少的人力，最强的战术，获得最大的利润。
第三，“两手抓”，分散风险
在经济困难时期，应尽量规避风险，做到两手抓：一手抓客户，一手抓供应商，分散收入和支出风险。
马云说：“要做冬天该做的事：我们要再一次回到商业的基本点——客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。”对于客户，首先不能将收入锁定在少数几个客户身上，要对客户进行有效管理，羊毛出在羊身上，到底哪些羊能产毛，哪些羊有培养的潜力?用肉眼判断是远远不够的。我们需要数据来证明客户对企业的经营到底有没有利润上的贡献，有多大的贡献!随时掌握客户的情况，把握住客户的发展才是企业生存的重要途径之一。
对于供应商，务必要分散供应商的风险，对供应商进行优化管理，尤其是价格明细要清楚。及时了解各级采购价格，以及与供应商往来情况，在订货期间随时掌握价格，大大提高议价能力，降低风险，管理信息化后最大优势，就是能从各个方面规避风险。
第四，重视企业文化，做强优于做大
一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4+2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无瑕疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。
拿破仑说，世界上有两种东西最有力量，一种是刀剑，一种是思想。从长远来看，思想的力量会甚于刀剑。
当欧洲反法联军包围巴黎时，巴黎的大学生纷纷要求参加保卫战，拿破仑拒绝了：“我不愿意为取一只金蛋而杀掉我的老母鸡。”此话被刻在巴黎理工学院大教室天花板的正中心。
矮个子的拿破仑，威风凛凛、气吞山河，他却敬畏着一种东西--对文化价值的崇尚，对思想力量的敬重，对科学理性的笃信。
在我们感受到市场竞争的惨烈、震撼后，中国的制鞋企业也到了该思考的时候。而这种思考，应该是对企业基础管理和企业文化的思考。近年来，业界流行这样一句话--“先做强，后做大”。这里的“做强”实际上指的就是强化企业内部的管理机制，尤其是基础管理。就是首先夯实基础，然后再做扩张。但是，部分制鞋企业往往是“先做大，后做强”，即在内部基础管理极为虚弱的前提之下盲目扩张，迅速扩大市场、增加生产线、增加投资、增加员工数量，最后，由于基础管理的滞后造成扩张无法进行下去。这时，企业要么大幅度收缩战线，要么破产倒闭。
企业生存的核心在于企业文化，企业文化的核心在于核心理念，企业文化因核心理念而生。我国的民营制鞋企业已在经营形态上经历了从产品生产到商品生产、从生产型向生产经营型、从生产经营到资本经营（如安踏、特步、鸿星尔克等都已上市）的三次飞跃，部分企业已经开始向知识经营过渡的第四次飞跃。基于农耕文化土壤中成长起来的制鞋民营企业家，尽管吃苦耐劳、敢打敢拼，但缺点也不容忽视。许多制鞋企业实际上是老板家庭的扩大，还不是真正意义上的“企业”。它首先缺乏的就是一种对文化力量的笃信，甚至存在一种与现代文明相抵触的价值观念，一种与人文关怀、尊重个性相悖的文化意识，也正是因为这一点，才导致了大量制鞋企业的昙花现象。
结语：
不同的企业状况，存在着不同的“过冬”方式，但不管怎样“过冬”，最重要的是先生存下来，接着是在最困难的时候坚持正确的事，积累冬天过后的爆发性能源。“白天做生存的事，晚上想发展的问题”，这就是速拼的过冬策略。没有经历过经济低潮的中小企业，永远是长不大的！我们要有一个积极的心态看事情,找到自己真正未来发展的方向,提高企业内部的管理水平，把眼睛盯在客户身上,你给他提供最好的有竞争力的服务和产品,这样一定会成功,因为我们有全世界最好的市场。“冬天来了,春天就不会很远！”
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